还有分析国内汽车行业自主开发的得失另外我们说从现在开始，全面加速全面发展。
再就是我们的副业，副业进一步在做，就是创新机制，深化改革，这个使我们的辅业进一步社会化、市场化。
最后我介绍一下东风自主品牌事业的发展。东风乘用车事业，我们说这项工作谋划很久，05年成立一个筹备组，07年7月25号，在武汉我们正式组建了东风乘用车事业组，本人被任命为事业组总经理，全面启动我们自主品牌乘用车的事业，然后07年的9月19号，我们在武汉开发区武汉工厂我们奠基，全面拉开工厂建设核工业化的需。08年的3月6号我们首批启动首席经销商招募工作，我们预期在08年12月10号，SOP也就是我们有一个1210工程，在08年启动。这个是我们事业部的安排。我们这个事业部简单介绍一下有两个委员会，一个是战略指导委员会，这个战略指导委员会是由东风汽车集团的领导成员和相关职能部门的成员，以及我们合资公司的一些成员。
第二个是我们的经营委员会，经营委员会是总经理和党委书记，以为我们七个业务系的总监构成的一个经营委员会。我们这个业务一共有七个体系，第一个体系是市场体系，二个技术体系，第三个制造体系，然后有四个职能系，这个职能系就是我们的组织开发和人力资源，以及我们的产业部管理和战略企划，以及企业文化管理，四个系。
我们东风自主品牌乘用车事业发展，在集团里面的战略，大家看到我们集团基本组织结构，东风汽车公司由国务院国资委独资管理的一个中央企业，在它的下面2005年12月7号，在香港上市东风汽车集团股份有限公司，这个是现有的主营业务，这个主营业务包括现有的合资企业，就是我们成熟的主营业务全部在里面，作为上市工作，包括神农公司、东风本田、东风汽车有限公司，还有本田在广州的公司，除此之外还有其他的辅业，我们股权比较小一点，然后就是由东风集团公司出面，直接管理乘用车业务。
我们这个乘用车事业发展主要目标，主要是三条，第一条我们树立强势的品牌地位；第二我们要形成高水平的知识能力，我们说品牌也好，知识产权也好，最主要还是从长远知识水平来看；第三个构建高效的业务水平体系，这个是我们的一个战略要素，我们叫5510工程，就是我们主要三个指标，实际上我们是四个指标，有一个指标今天没有表达出来，一个就是我们的品牌，第二个我是的收益能力，一个是品牌水平，第二个是收益水平，第三个是我们的规模，所以我们的第一个五年，从09年到2014年这五年里面，我们的要把东风乘用车品牌做到中国的汽车品牌的领先水平，就是NO.1，而且我们特别注重收益，收益也其他能够做到NO.1的水平，规模我们希望做到30万，那么这个阶段，我们形象来说，是我们最重要，最艰难，而且是最关键的阶段，所以我们用一句话叫，积聚能量，形成自己的核心能力，这么一个能力。
还有一个指标，就是人力资本价值，我们做了一个人力资本价值的一个指标，因为我们内部还要根据它的具体数据细节和参照系，我们也希望在中国汽车业里面做到第一。
第二个五年就是2020年之前，我们要实现品牌收益，在中国市场上要做到领先水平，这个时候就包括在中国的其他品牌，合资品牌也好、独资品牌也好、自主品牌也好，我们要做到高位上去，做到中国的领先水平。归规模我们要往一百万的目标上去做，这个阶段叫巨变生长，就意味这我们可能除了自身的发展之外，还要通过并购重组，解决外延的复杂问题，我刚才说中国的集中产业比较低，我想这在五年里面，我们会发挥我们应有的作用，增加我们的快速增长。
第三个阶段我们用十年的时间，我们把我们的品牌收益，做到国际领先上的水平，规模在200万以上甚至300万以上。在这里面我们特别注意，我们最重要是看品牌，把品牌放在第一位，然后在品牌之下做什么事情，如果会为品牌添分我们就做，如果对品牌不加分，哪怕有钱赚我们不会去做，我们6在品牌添分的情况下，我们看有没有收益，如果没有收益做起来也白搭，规模是根据机会，根据环境我们适度来扩大，来做大。
第三阶段叫业务发展的阶段，这个时候不是光是一个产品出口的问题，可能我们也要把业务链要向海外拓展，这个经济的此起彼伏，当然我们也会凭借我们一些积累的竞争优势，我们也会发达地区，发达国家去渗透我们的技术。我的演讲就这些，谢谢大家。
责任编辑: 广州-苏栩
